Il Wall Street Journal ha diffuso un’anticipazione della puntata del podcast di Ben Gilbert e David Rosenthal “Acquired” dedicata al successo della Ferrari, sempre in crescita nel fatturato e nei risultati economici che sono decisamente più brillanti di quelli della gestione sportiva, alla rincorsa da quasi vent’anni di un titolo mondiale in Formula 1. Si vince e tanto nell’endurance, ma in Foemula 1 da troppo tempo le rosse non battono un chiodo.
Secondo gli autori del podcast, il modello di business della Ferrari si basa su una scelta solo apparentemente semplice: produrre auto veloci, e non troppe. Molti ci hanno provato o ci provano, ma solo il Cavallino può vantare di aver venduto dalla sua fondazione solo 330.000 auto ma di avere 400 milioni di fan in tutto il mondo.
Ripercorrendo la storia del Cavallino, la genesi di questa strategia risultata vincente viene attribuita da Gilbert e Rosenthal alla scelta di Gianni Agnelli di affidare la presidenza Ferrari a Luca Cordero di Montezemolo. Era il 1991, l’azienda era in difficoltà e aveva bisogno di un’idea, esplicabile così: vendere qualcosa di meno tangibile ma più prezioso di un’auto, per quanto potente e costosa, e cioè la realizzazione dei sogni d’infanzia di ogni appassionato.
Seguendo questa strategia controintuitiva, sottolinenogli autori del podcast, Montezemolo gettò le basi di un nuovo tipo di azienza, “come se il lusso di Hermès si fosse fuso con la passione creata dal Manchester United”. Nel 1997, la società tornò redditizia, pur producendo meno auto e da allora, conclude l’articolo, anche se altre squadre corse possono superare le Rosse in pista e altri proprietari possono sfidare le Ferrari su strada, nessun concorrente è stato in grado di superare il brand del Cavallino.
Ecco l’articolo del WSJ e la sua traduzione:
Il business della Ferrari sembra semplice: costruire auto veloci, e non troppe. In superficie, questa strategia di scarsità e affascinante esclusività appare sorprendentemente simile al classico modello di altri storici marchi di lusso, come se le auto Ferrari fossero semplicemente borse Hermès e orologi Rolex su quattro ruote. Ma Ferrari ha qualcosa che Hermès e Rolex non potranno mai coltivare: orde di fan urlanti che venerano il marchio fin da quando riescono a dire “vroom-vroom”.
Pochi adolescenti appendono poster delle borse Birkin nelle loro camere, ma moltissimi hanno l’immagine di F40 e Testarossa impressa nella mente molto prima di poter guidare. Nonostante abbia venduto in totale circa 330.000 auto in tutta la sua storia, Ferrari vanta oltre 400 milioni di fan nel mondo. E nessuna azienda ha un rapporto più alto tra persone che conoscono i suoi prodotti e persone che li possiedono davvero.
Lungi dal danneggiare il marchio, questa base di superfans entusiasti ne aumenta ulteriormente il fascino per i clienti che possono permettersi di pagare milioni per un’auto che useranno raramente. Come abbiamo scoperto dopo aver dedicato centinaia di ore a studiare la storia e la strategia aziendale per il nostro podcast “Acquired”, il genio di Ferrari sta nel modo in cui ha trasformato queste contraddizioni italiane in un punto di forza—innestando il modello di business del lusso su una squadra sportiva professionistica amata.
Quando Enzo Ferrari fondò la sua azienda nel 1947, creare un marchio di lusso era l’ultima delle sue preoccupazioni. Era ossessionato dall’idea di costruire le auto più veloci del mondo per dominare il crescente universo delle corse automobilistiche. Per farlo, sviluppò anche un modello di business ingegnoso. Come molti rivali, costruiva auto per il suo team e le vendeva anche ai clienti. Ma a differenza di aziende come Mercedes-Benz o Ford, dove reparti corse e produzione erano separati, gli stessi dipendenti Ferrari sulle colline di Maranello costruivano sostanzialmente le stesse auto, sia per i clienti sia per gare come la 24 Ore di Le Mans. Questo aumentava notorietà e desiderio per le auto stradali. I profitti delle vendite finanziavano la ricerca e sviluppo, migliorando le prestazioni della Scuderia Ferrari in pista.
Fu una strategia vincente negli anni ’50 e ’60, ricca di titoli in Formula 1 e clienti prestigiosi. Ma alla morte di Enzo, nel 1988, l’azienda era in difficoltà. Dopo la vendita del 50% a Fiat nel 1969, Ferrari perdeva denaro e licenziava lavoratori a causa di una strategia sbagliata di sovrapproduzione. Le auto restavano invendute nei concessionari—una cosa oggi impensabile. Ferrari disponibili subito! Il futuro dell’azienda era incerto finché non arrivò il salvatore: Luca di Montezemolo, ex protetto di Enzo. Quindici anni prima era stato il giovane manager della squadra Ferrari che aveva riportato il Cavallino Rampante al dominio in Formula 1. Tra i tifosi, vestiti di rosso Ferrari, era così popolare che avrebbe potuto candidarsi presidente d’Italia.
Dopo aver lasciato Ferrari nel 1977, guidò l’azienda Cinzano e organizzò i Campionati Mondiali di Calcio 1990. Quando Gianni Agnelli lo richiamò a Maranello come presidente, gli diede una missione chiara: salvare Ferrari a ogni costo. Montezemolo vide un enorme potenziale nel business delle auto stradali. Capì che Ferrari non doveva vendere solo auto, ma qualcosa di più prezioso: la realizzazione dei sogni d’infanzia dei fan. I clienti potevano volare in Italia e guidare le loro auto sulla pista dove Michael Schumacher si allenava. Gli interni erano rifiniti con pelle paragonabile a quella di Prada. Le auto erano più affidabili, ma sempre capaci di prestazioni estreme—con motori firmati dagli artigiani che li costruivano.
Con questa strategia controintuitiva, Montezemolo trasformò Ferrari in qualcosa di unico: una fusione tra Hermès e Manchester United.Altri marchi di lusso creano desiderio tramite la scarsità. Le squadre sportive sfruttano il legame emotivo. Ferrari fa entrambe le cose, creando un fandom di massa che rende il prodotto ancora più esclusivo. Nel 1997 l’azienda tornò alla redditività pur producendo meno auto. Montezemolo ridusse la produzione da 4.561 a 2.289 unità. Le Ferrari non restavano più invendute: comparvero liste d’attesa.
Negli anni successivi è diventato chiaro che questa strategia ha creato un vantaggio competitivo incolmabile. Ancora oggi, altri team possono battere Ferrari in pista e altri marchi possono sfidarla su strada. Ma nessun’altra azienda può offrire lusso, passione estrema e quasi un secolo di storia sportiva, tutto racchiuso in un prodotto raro ma immediatamente riconoscibile ovunque nel mondo.
LEGGI ANCHE QUI
